Der fiktive Kunde ist ein Retailer mit rund 600 Stores weltweit. Nennen wir die Firma Luxus AG. Sie vertreibt Luxusgüter im höheren Preissegment. Sie ist auf der Suche nach einer neuen Kassensoftware. Es handelt sich um eine Prestige-Marke, die weltweit bekannt ist. Ein sogenannter RfI (Request for Information) ist im Vorfeld ohne persönlichen Kontakt respektive Meeting erfolgt. Der RfP (Request for Proposal) wurde bereits beantwortet, wobei Ret-IT (Anbieter) gut abgeschnitten hat und als einer von 3 Anbietern zur persönlichen Vorstellung eingeladen wurde.
Die Biostruktur der einzelnen Personen des Buying Centers wurde im Vorfeld bereits erstellt und nach diesem ersten Treffen verfeinert. Es dient nun als Basis für die Strategieentwicklung. In den nächsten Punkten wird aufgezeigt, wie die Biostruktur der einzelnen Personen aussieht und daraus resultierend, auf welche Punkte besonders geachtet werden muss.
Von Seiten Ret-IT sind 3 Personen beteiligt. Der Account Manager, der Verantwortliche der Delivery und der Software Spezialist. Das Accountteam hat folgende Biostruktur:
Accountmanager: Rot 19, Grün 10 und Blau 7 Punkte
Delivery Manager: Rot 15, Grün 12 und Blau 10 Punkte
Software Spezialist:Rot 21, Grün 10 und Blau 5 Punkte
Nun sehen sie schon das grösste Hindernis. Alle drei Mitglieder des Accountteams sind rot dominant, wenn auch mit unterschiedlichen Ausprägungen. Nicht sehr schwierig herauszufinden, wer ich bin J. Natürlich haben in diesem Fall noch wesentlich mehr Leute von Ret-IT mitgearbeitet. Da dies meist technisch bezogene Personen sind, werden sie hier nicht gesondert erwähnt.
Das Bying Center
Das Buying Center des Kunden besteht im Wesentlichen aus 4 Personen. Die Namen sind natürlich frei erfunden. Die Funktionen sind mit den Rollen nach Miller Heiman® ergänz worden.
- Franz Müller, CIO, Entscheider - Rot 10, Grün 7 und Blau 19 Punkte
- Paul Meier, Head of IT Portfolio, Technischer Beeinflusser / Coach - Rot 16, Grün 7 und Blau 13 Punkte
- Jérome Droux, Business Excellence, Technischer Beeinflusser - Rot 5, Grün 12 und Blau 19 Punkte
- Joachim Berger, Einkäufer, Teilweise Entscheider - Rot 9, Grün 14 und Blau 13 Punkte
Franz Müller wird nur teilweise erreichbar sein. Er ist vielbeschäftigt und hat mehrere Projekte dieser Grösse, welche er „überwacht“. Den Lead der Evaluation hat Paul Meier als eine Art Projektleiter. Jérome Droux ist der Business Verantwortliche. Er muss sicherstellen, dass alle relevanten Funktionen für die Kassierer vorhanden sind und die Innovationsstärke des Unternehmens unterstützt. Joachim Berger kommt erst im zweiten Teil der Evaluation ins Spiel, also erst in der Abschlussphase. Das bedeutet, in erster Linie müssen wir Herrn Meier und Herrn Droux von der Lösung überzeugen. Natürlich sind auch bei der Luxus AG viel mehr Leute im Hintergrund beteiligt. Die aufgeführten Personen sind allerdings die Key Player, welche den grossen Einfluss haben. Es ist aber nicht auszuschliessen, dass es im Laufe des Sales Cycle notwendig wird, die Biostruktur anderer Personen in die Strategie mit einzubauen.
Das TRIOGRAM® des Buying Centers
Geben sie im Vorfeld einer Teamarbeit so viel wie möglich als Einzelvorbereitung an die Team-Mitglieder ab und besprechen sie dann im Team die erarbeiteten Punkte, um gemeinsam über das weitere Vorgehen entscheiden zu können.
Akzeptieren sie, dass in dieser Gruppe das Bedürfnis nach Teamwork nicht wirklich gross ist. Hier sollten sie die Rolle des Vermittlungs- und Verbindungsmann, respektive -frau übernehmen. Moderieren und koordinieren sie die Teamarbeit proaktiv. Gehen sie auf jedes Mitglied zu und holen sie sich die Informationen, die sie für das Ziel des Teams benötigen. Vieles wird hier aus Einzelarbeit entstehen. Tragen sie die Arbeiten zusammen und geben sie die Informationen an alle Team-Mitglieder zurück.
Eventuell können sie diejenigen Team-Mitglieder für mehr Zusammenarbeit bewegen, die eine bedeutende Zweitkomponente grün haben und diejenigen für mehr Dynamik, die als Zweitkomponente einen grösseren Anteil an rot im Triogram haben. Ausreisser, mit der entsprechenden Farbdominanz, können sie für diesbezügliche Aufgaben einspannen.
Bei Nichtakzeptanz werden die Ausreisser als Störenfriede gesehen und durch die Gruppe bekämpft. Dies führt zu Kampf und Energieverlust. Seien sie also achtsam.
Die Ausreisser können durchaus eine willkommene Ergänzung zum Team sein:
- GRÜN bringt eine ausgleichende Art und kann so Konflikte verhindern.
- GRÜN hält Team bei guter Laune.
- GRÜN bringt menschlichen Kitt.
- ROT bringt Dynamik und Vorwärtstrieb.
- ROT bringt Innovation und Veränderung.
- ROT bringt Leaderwunsch (kann auch zu Problemen führen).
Das Vorgehen
Wie herausgefunden wurde haben unsere beiden Haupt-Ansprechpartner Herr Meier und Herr Droux folgende Biostruktur.
Paul Meier - Grün 7, Rot 16, Blau 13
Jérome Droux - Grün12, Rot 5, Blau 19
Herr Meier hat die Hauptdominanz rot, Zweitdominanz blau. Herr Droux hat die Hauptdominaz blau, Zweitdominanz grün. Diese beiden Biostrukturen zeigt uns schon ein kleines Problem auf. Alle drei Involvierten von Ret-IT sind rot dominant, Zweitdominanz grün. Also haben wir im Accountteam keinen „Match“. Aus diesem Grund wird die Strategie umso wichtiger und ein zielgerichtetes Einsetzen der Ressourcen ein Muss. In der Regel zieht sich ein SalesCycle in dieser Umgebung bis zu 15 Monate hin. Mit Hilfe der richtigen Strategie kann dieser beschleunigt werden.
Meine Rolle als Accountmanager ist es, diese Strategie zu entwerfen und das Accountteam dementsprechend einzuweisen.
Als Erstes gehört eine Zuordnung gemacht, wer wen „abholt“. Dies habe ich folgendermassen geregelt:
Franz Müller à Account Manager/ Software
Spezialist
Begründung: Herr Müller ist blau dominant mit Zweitdominanz grün. Da im Account Team niemand ist, der ebenfalls blau dominant ist, wird es notwendig, dass der Account Manager Herrn Müller
betreut. Der Hintergrund ist, dass in diesem Fall der Account Manager derjenige ist, der das Wissen um die Biostruktur mitbringt. Es fällt ihm, mit einiger Vorbereitung, leichter dies zu tun.
Paul Meier à Software Spezialist
Begründung: Diese Zusammensetzung ist naheliegend. Beide sind rot dominant und daher automatisch „kompatibel“. Wobei hier darauf geachtet werden muss, dass der Unterschied in der Ausprägung, 21
zu 16, kein Stolperstein wird.
Jérome Droux à Account Manager / Delivery
Manager
Begründung: Herr Droux ist blau dominant Zweitdominanz grün. Der Accountmanager kann durch sein Wissen rund um die Biostruktur den Blauanteil abholen. Der Delivery Manager wie auch der Account
Manager sind in der Zweitdominanz grün. Das hilft den Grünanteil (12) von Herrn Droux anzusprechen und dies im Aufbau der Beziehung zu nutzen.
Joachim Berger à Account Manager
Begründung: Diese Kombination ist einfach zu begründen. Die Preisverhandlungen sind Teil des Jobs des Account Managers und daher nicht delegierbar.
Nachdem eine „Matching-List“ erstellt ist, geht es nun um das einzelne Vorgehen.
Wie schon erwähnt, dauert ein normaler SalesCycle gerne mal 12-18 Monate. Dabei sind diverse Meetings und eigenständige Planungen erforderlich. Dies kann jederzeit zur Folge haben, dass für ein Teilprojekt eine detaillierte Planung notwendig ist. Dementsprechend würde es den Rahmen dieser Arbeit sprengen, auf jede einzelne Phase eines solch komplexen Projektes einzugehen. Zur Vereinfachung habe ich die drei Schritte des Sales Cycles (Kontaktphase, Informationsphase und Abschlussphase) in drei Meetings aufgeteilt.
Kontaktphase: Erstes persönliches Meeting beim Kunden, um den RfP zu präsentieren
Informationsphase: Ein Tagesworkshop in der Mitte des Projektes, in dem alle technischen Punkte geklärt werden.
Abschlussphase: Zweitägiger „Abschluss“ mit Verhandlungen. Involviert sind Herr Müller und Herr Berger seitens des Kunden
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